中欧基金刘建平：事业部制背后的大改革

专题：中欧基金刘建平：事业部制背后的大改革

2016年的基金业存在“十大未解之谜”，其中之一就是“中欧基金的事业部制改革究竟成功了没有”。这究竟是一场怎样的改革，如此牵动整个行业的神经？

事实上，自中欧基金率先尝试事业部制改革以来，基金业内随即刮起了一阵事业部制旋风，不少公司相继效仿。几年时间过去了，在喧嚣落定之后，中欧基金的改革成功了吗？

记者带着疑问，专访了中欧基金公司总经理刘建平。刘建平表示，改革使中欧基金实现了快速发展，在2014年改制前，中欧基金规模刚越过百亿元，现在其资产管理规模已超过千亿级别。

刘建平告诉记者，近年来大家所关注的中欧事业部制改革实际上只是公司整体改制的一个部分，在一系列改革的背景下，一个全新的公司架构正在中欧发挥着重要作用。

事业部制改革不代表全部

“大家提的比较多的是事业部制改革，但是我们自己知道，事业部制改革只是中欧基金这几年改制中的一个重要环节，背后其实是靠一个系统化的制度设计来支撑的。”刘建平说。

中欧基金的整体改革是从股权改制开始的，股权是治理的基础。海内外的经验证明，给予管理层部分股份，可以有效解决代理问题，提升公司的经营效率。“要调整股权结构，其实并不容易。”在刘建平看来，中欧有各类股东，股东结构比较典型，而股权改制时又恰巧处于上一轮熊市。“那是一个困难的环境，但也因此存在着特殊的动力。因为在困难的环境下，大家对改革的愿望更强烈、更一致。”

在股权改革完成之后，第二步就是要完善治理结构，科学合理的公司决策机制最终要依靠合理的治理机制来支撑。“在一个高度依赖人才的行业里，管理层的话语权十分重要，在公司治理中，股东和管理层的有效沟通和协作，可以实现股东、客户和员工的共赢，实现公司利益的最大化。”

前两步完成之后，中欧开始实施事业部的改革，并着手改革激励机制。“如果股权基础和治理结构没理顺，激励机制就很容易出问题。常见的情况是，市场不好的时候，股东更容易提升员工奖励的幅度，给出诱人的承诺，以激励和挽留人才。但等到市场转暖，业绩兑现之后，却很可能无法实现当初的承诺。”

在激励机制层面，投资事业部的激励机制最受市场关注。“我们采取一种简单、可靠、合理的分成机制，并将短期考核和长期考核相结合。短期考核相对简单容易操作，激励大家做事情；长期考核则相对复杂一些，旨在引导事业部追求长期的优秀业绩。”刘建平介绍，对于基金经理的考核，中欧采取三年一小考、五年一大考的方式。“如果五年达不到业绩目标，事业部的负责人就可能会被要求离开，这样做会使他们更专注于长期业绩，而不是追求短期拿第一。”