北大方正杨骁：医疗并购面临三大挑战

专题：北大方正杨骁：医疗并购面临三大挑战

华泰证券中期策略会6月16-17日在上海举办，九十余位行业专家，上百家上市公司高管参会，策略会以“拨云睹日，藏器待时”为主题，旨在为投资者提供一场思想盛宴，东方财富网全程直播报道详情。

北大方正集团战略部的总经理杨骁参加分论坛“如何在大医改政策下明辨前行”时表示，医疗并购面临三个挑战，第一个挑战就是说没有特别成熟的盈利模式；第二个挑战其实是想买买不着；第三个方面是来源于医院管理，收了医院不知道怎么管理。

以下为文字实录：

【主持人】看大家有没有问题需要提问的，我们其实一直都在关注，2014年的时候制药企业都已经很敏感的在这块有预判了，一直在未雨绸缪。像这种跨国型的企业的出现，通过仿制药一致性评价的话可能能够消灭掉很多小企业，但是对于真正有自己研发实力的公司第一梯队的公司，其研究的研发实力和国外的差距在缩短。我们现在把议题继续往前推进，下面我们进入到案例分享的环节。在我们年度策略里面也重点提示了，像北大医疗甚至是北大方正，他们其实一直在医院的产业并购的道路上推进，也许中间有一些波折，但是现在也重新提上了日程，而且现在也具备了相当的管理经验。让我们以掌声请出北大方正集团战略部的总经理杨骁先生。

【杨骁】感谢，方正是一个校办企业，北大由于受到去年事件的影响，方正的使命也在回归，目标还是产学研。我们现在也正在谈如何助力北大发展，北大的发展目标是要建设世界一流水平大学。经过去年的事件，我们战略的重新梳理，包括领导班子的重新认识，我们确定了继续把医疗作为我们非常重要的业务发展方向。我今天具体讲一下我们在医疗并购里面的实践，也会谈到北大医疗的情况。

我今天主要说三个方面，观察、策略和实践。从观察的角度来说我讲三个方面，刚才王博士给大家做了一个宏观的介绍以后，我们从医疗的角度来谈我们为什么要收医院。我们与别的企业不太一样的是什么呢？我们做医疗已经13年的时间了，2003年已经有北大医疗这个公司了，当时叫北京大学国际医院投资管理公司，在2003年的时候我们就在筹建我们最大的北京大学国际医院。我们十几年来是在这个行业里不断摸索和体会的，公立医院收购、公立医院模式我们都做过很多的思考包括实践。

资源

我首先讲资源的问题，专家永远是稀缺的，这个我就不再赘述了。因为刚刚说的分级诊疗的问题大家有这个困难，分级诊疗把专家放到地方上去，本质上还是没有提升大医生的效率。其实病人更是资源，从社会资本办医的角度来看，得病人得天下。我个人琢磨医疗这个事情，其实医疗跟我们通常的那些业务，不管是先进制造还是传媒业务里面，有两个属性特别重要，第一个是医生，第二个是医保。医生有这么几个特点，目前的医生基本是在大型国有企业和事业单位，医生是劳动密集型和知识密集型的，医生的社会地位极高，医生的实际收入不低，实际上医生这个群体的谈判能力是很强的，你是很难撼动医生的利益的。我们做学科建设，我们在收购医院进来以后会带全职医生进来，越是好医生我们越是撼动不了。医保更是一个特殊的问题，其实刚才王博士说来说去，医保永远是一个关键问题。前两天我跟一个台湾的副院长在聊，他说台湾现在整个全民健保的增速只有2%到3%，台湾的医疗行业是一个夕阳行业。尤其是过去几年这个医疗的高速发展特别有一个重要的因素是医保覆盖所带来的，这一点千万不要忘记。所以在这个意义上医院其实是一个比较痛苦的业务，我们可以回到模型上去看，医院的持续投入是非常大的，还有我们天然认为医院的现金流很好，但是前提是医保不要压款。你当然可以压供应商的款，但是你自己的现金流不要被医保押款。所以纯粹的医院业务确确实实是一个长周期的重资产的投入。大家在理解医院和医疗服务行业的时候千万不要忽略医生和医保，这是两个最特殊的地方。

品牌

品牌更为稀缺，因为它能吸引医生和病人。这其实是有一个大庙和大和尚的问题，好的品牌就是一个大庙。当然有大和尚也是，我们最后是挑医生。为什么我们要建立医生公司呢？其实有这个逻辑，你会发现有些医生离开了这个医院，依然会有很多病人来找他。但是有一些医生一旦离开这个医院就没有病患来找他了，就是医生维护自己病患群体的能力是有差别的。你会发现有些医生在这方面很厉害，他通过一个群，比如说他能够维护2千个病人队伍的话，他到哪里都可以有病源。北大其实就是一个大庙，扛着这个资源和天然的吸引力。我们为什么要接着买医院呢？实事求是来说，其实你可以认为是一个无奈之举，因为我们想要进入医疗行业，一头我们要得医生，一头要得病患。医生在哪里？尤其是优秀的医生不是你建一个新医院就能做出来的。其实很多地方医疗投入很大，建了很多很好的医院，但是带不起来，他们希望北大医院把他们医院托管起来。这个事情很好，但是至少5年以后这个事情才可以。比如说酒店一样，这个君悦酒店从总部可能只能带来10个客人，剩下的就是基础的建立。其实我们自己关于医院的管理能力也在建立的过程中，我们当下所有的医疗服务，所有社会资本当中的领先企业都面临三个问题，这不是我总结的，是我看某个企业的内部资料，也跟他们讨论，我发现他们的总结是很到位的。第一个就是如何实现规模化盈利，盈利途径问题。你说这个盈利途径怎么会是问题呢？非盈利医院如何实现盈利？还有就是我们说的那个供应链模式，尤其是药品制度不断的改革以后，药品控费以后，那个二次溢价的空间越来越小，所以这种模式肯定是不可持续的。所以，医院的这个盈利化的途径必然是摆在所有社会资本办医的脑袋上的第一个问题。目前盈利性的这个压力还是很大的，第一个是院方特别担心对老百姓当中的影响不好。比如说开事业单位发票，现在开的是工商的发票，这个老百姓会知道，会有影响。我说你只要按照正常规模定价就可以了。还有一点是大家都知道现在鼓励社会资本办医，但是针对存量资产，也就是已经是非营利的资产。教育领域有一些比较有意思的规定，现在教育正在追赶医疗的步伐，教育领域以前根本不允许你办营利性的，现在允许了。如果你原来是非营利的，现在变成营利性的了，你以前投入的资金在清算的时候是可以拿回去的。还有一个规定更细致了，就是说如果你有超额部分，如果说你依然用来办教育的，这些都可以归你企业，这实际上是把社会的财产归到企业名下，这个东西是地方上很敏感的。在北京你不要想非营利转营利，甚至可以说绝对不可能，但是在地方上还是有些机会的。